Evento Pense como Líder - O que está mudando na forma de liderar
Por Flavia Kappell
Saiba tudo sobre o evento: " O que está mudando na forma de liderar " Da sucessão empresarial à comunicação e à leitura do cenário econômico, o Pense como Líder 2026 reuniu mais de 200 participantes em Teutônia. A LADIES acompanhou o encontro e selecionou os principais debates que ajudam a compreender a gestão dos negócios..
Estive no Pense como Líder 2026 em dois lugares que, ao longo do dia, acabaram se complementando: como ouvinte interessada nas discussões sobre gestão, comunicação e negócios e como jornalista responsável por observar, apurar e organizar aquilo que acontecia no palco para além do registro de uma programação.
Foram horas de palestras, painéis, exemplos empresariais, dados e diferentes perspectivas sobre liderança. O que mais chamou atenção, no entanto, não esteve necessariamente em uma apresentação isolada, mas nas conexões estabelecidas entre os temas.
Comunicação apareceu ligada à capacidade de gestão. Sucessão, à governança. Economia, à tomada de decisão. Branding, à geração de valor. Desenvolvimento de equipes, à continuidade das organizações.
Essa transversalidade tornou-se o principal recorte desta reportagem.
Realizado em 13 de agosto, no Auditório Central do Colégio Teutônia, em Teutônia, o Pense como Líder 2026 reuniu mais de 200 empresários, gestores e profissionais.
Idealizado por Maria Lúcia Griebeler, psicóloga, mentora de líderes e autora do livro Pense como Dono, o encontro reuniu conteúdos relacionados à liderança, comunicação, sucessão empresarial, crescimento de negócios, economia e construção de marca.
Antes das palestras, a programação começou com uma apresentação do Conjunto Instrumental do Colégio Teutônia, com participação especial da cantora Laura Dalmás.
A intervenção abriu o encontro antes que a agenda avançasse para um dia dedicado a questões que hoje ultrapassam o conceito tradicional de liderança e atingem diretamente a forma como organizações são estruturadas e administradas.
Liderança como processo de gestão
Responsável pela primeira apresentação de conteúdo, Maria Lúcia Griebeler concentrou parte de sua fala na condução de pessoas, na tomada de decisão e na necessidade de acompanhamento dentro das empresas.
Um dos temas trabalhados foi o feedback.
A metodologia apresentada estruturou esse tipo de conversa a partir de quatro elementos: fato, sentimento, impacto e comportamento esperado.
A proposta procura substituir avaliações excessivamente genéricas por uma comunicação mais específica sobre determinada situação e seus efeitos.
Em vez de informar apenas que um comportamento ou resultado precisa ser alterado, o processo prevê definição da mudança esperada e acompanhamento posterior.
Maria Lúcia apresentou perguntas destinadas a organizar essa continuidade: o que será feito de maneira diferente, quais recursos serão necessários e em que prazo haverá uma nova avaliação.
Sob o ponto de vista da gestão, a discussão expõe uma diferença relevante.
Cobrar resultados não é o mesmo que estabelecer processo.
A primeira ação identifica uma expectativa. A segunda define responsabilidades, acompanhamento e critérios para verificar se houve efetivamente mudança.
Em organizações maiores, nas quais decisões precisam ser executadas por diferentes níveis de liderança, essa clareza passa a interferir diretamente na capacidade operacional.
Cultura organizacional e resistência
A cultura das empresas também entrou na discussão.
Entre os recursos utilizados por Maria Lúcia esteve a metáfora do “balde de caranguejos”, empregada para representar ambientes nos quais uma nova ideia encontra resistência antes mesmo de ser analisada.
No cotidiano empresarial, esse comportamento pode surgir em respostas aparentemente simples: “sempre foi assim”, “já tentamos” ou “isso não funciona”.
A ressalva é necessária: resistência não deve ser confundida com análise crítica.
Empresas precisam contestar propostas, avaliar riscos e aprender com experiências anteriores.
O problema ocorre quando o histórico passa a funcionar como justificativa automática para impedir qualquer revisão.
A questão ganha relevância principalmente em organizações que alcançaram bons resultados durante longos períodos.
Quanto mais bem-sucedido determinado modelo foi no passado, maior pode ser a tendência de preservá-lo.
No entanto, mudanças tecnológicas, novos hábitos de consumo, alterações na concorrência e transformações nas relações de trabalho podem reduzir a eficiência de estruturas anteriormente adequadas.
Nesse contexto, cabe à gestão separar aquilo que representa patrimônio organizacional daquilo que se tornou apenas repetição de um processo.
Conhecimento concentrado também representa risco
Outra discussão apresentada esteve relacionada à formação de pessoas e ao aproveitamento de competências dentro das organizações.
Maria Lúcia utilizou a imagem de uma escada como recurso para tratar do desenvolvimento profissional. No ambiente empresarial, a questão pode ser analisada também pelo grau de concentração de conhecimento.
Empresas que dependem de poucas pessoas para tomar decisões, manter relacionamentos estratégicos ou compreender processos relevantes carregam uma vulnerabilidade estrutural.
Essa situação é comum em negócios que cresceram a partir de uma gestão centralizada, especialmente organizações familiares ou comandadas diretamente por seus fundadores.
Em determinado estágio, a centralização pode tornar a operação mais rápida.
Com o crescimento, porém, a mesma característica começa a limitar a capacidade de escala.
Formar gestores, documentar processos, distribuir informações e definir níveis de autonomia deixam de ser apenas iniciativas relacionadas a desenvolvimento de pessoas.
Passam a integrar a gestão de continuidade do negócio.
Inteligência, execução e integridade
Maria Lúcia também apresentou três atributos utilizados para analisar profissionais e lideranças: inteligência, energia e integridade.
A inteligência foi relacionada à disposição para aprender e compreender novos cenários. A energia, à capacidade de execução e a integridade, à coerência entre comportamento, responsabilidade e valores.
A combinação amplia uma discussão presente em processos de contratação e formação de lideranças.
Competência técnica pode ser avaliada por histórico profissional, formação, experiência ou indicadores de desempenho.
Cargos de liderança, entretanto, ampliam o impacto das decisões individuais sobre outras pessoas e sobre a própria organização.
Por isso, critérios relacionados a comportamento e coerência também interferem na qualidade da gestão.
Comunicação: saber fazer e saber explicar
A comunicação ganhou espaço na apresentação de Felipe Costa, que utilizou a construção do pitch profissional e empresarial como instrumento para discutir clareza.
A dificuldade de explicar objetivamente um negócio, produto ou serviço não é necessariamente um problema de oratória.
Muitas vezes, ela revela falta de organização da própria proposta de valor.
Profissionais altamente especializados podem apresentar conhecimento consistente e, ainda assim, ter dificuldade para sintetizar aquilo que fazem, para quem fazem e que problema resolvem.
Felipe apresentou uma estrutura de pitch organizada em etapas como apresentação, definição profissional, público atendido, problema, solução, evidências e próximo movimento esperado.
Uma das frases utilizadas durante a apresentação resumiu essa lógica:
“O pitch não fecha a venda. Ele abre a conversa.”
A distinção é importante.
Uma apresentação inicial não precisa carregar toda a negociação.
Sua função é permitir que o interlocutor compreenda, em pouco tempo, por que aquela empresa ou profissional pode ser relevante para determinada demanda.
Em mercados com alta disputa pela atenção, clareza funciona também como eficiência comercial.
Quando os números sustentam a mensagem
A programação incluiu exercícios práticos com participantes convidados a apresentar seus próprios pitches.
Foi possível observar a diferença produzida quando afirmações genéricas passaram a ser acompanhadas de dados.
Em um dos casos apresentados, um profissional do mercado imobiliário incorporou ao discurso números relacionados a vendas e imóveis administrados.
Em outro, um empresário do segmento de barbearia utilizou informações sobre sua equipe e sobre o volume anual de atendimentos.
Os exemplos mostraram que expressões como experiência, especialização ou capacidade ganham maior consistência quando são apoiadas por evidências.
Dados não substituem uma boa apresentação, mas reduzem a dependência de adjetivos.
Também foram abordados elementos da comunicação não verbal, como postura, contato visual, expressão facial e gestos.
Esses fatores passaram a ter impacto maior sobre a atividade empresarial à medida que executivos e empreendedores ampliaram sua exposição em reuniões, vídeos, entrevistas, apresentações comerciais, eventos e canais digitais.
Comunicação, nesse sentido, deixou de ser uma competência restrita ao marketing ou à assessoria de imprensa.
Passou também a integrar a própria função de representação de uma empresa.
Sucessão: quando o cargo muda, mas o poder também precisa mudar
Entre os conteúdos acompanhados ao longo do dia, a sucessão empresarial esteve entre aqueles que mais aproximaram a discussão de situações concretas enfrentadas por empresas familiares.
No painel Trilha do Líder, Cristine Grings Nogueira, conselheira e acionista da Piccadilly, compartilhou a experiência de uma companhia com mais de sete décadas de história e diferentes ciclos de sucessão.
Cristine permaneceu quase 11 anos na posição de CEO antes de viver a própria transição para outra função dentro da estrutura da companhia.
A experiência levou ao debate uma distinção importante. Substituir o nome de um executivo no organograma não significa necessariamente concluir uma sucessão.
A nova liderança precisa estar preparada para assumir decisões, e quem ocupava anteriormente aquela posição precisa efetivamente permitir que isso aconteça.
No painel, uma expressão resumiu a posição de quem permanece vinculado à empresa depois de deixar a operação:
“Nariz dentro, mãos fora.”
A formulação descreve o equilíbrio entre manter conhecimento sobre o negócio e evitar interferência permanente na gestão executiva.
Em empresas familiares, essa definição tende a ser mais delicada.
Fundadores e executivos que passaram décadas à frente da operação possuem conhecimento difícil de substituir, esse patrimônio continua relevante.
Mas, quando todas as decisões continuam retornando à liderança anterior, o sucessor recebe o cargo sem receber integralmente a autoridade correspondente.
Nesse cenário, governança não é apenas uma estrutura jurídica ou administrativa, é, também um mecanismo de delimitação de papéis.
O que a pandemia mostrou sobre capacidade de reação
Cristine também recuperou decisões tomadas pela Piccadilly durante a pandemia.
No primeiro momento, a prioridade esteve na preservação de caixa e na proteção da continuidade da operação.
Na etapa seguinte, a empresa precisou acompanhar mudanças no comportamento do consumidor e avaliar quais delas poderiam representar alterações mais duradouras.
O conforto, característica já relacionada historicamente à marca, ganhou importância adicional naquele período. O caso ajuda a demonstrar a diferença entre dois tipos de decisão em uma crise.
Há medidas emergenciais, destinadas à sobrevivência imediata, e também há decisões estratégicas, tomadas a partir da percepção de que determinados comportamentos podem permanecer depois da normalização do cenário.
Distinguir essas duas dimensões é uma das dificuldades da gestão em períodos de instabilidade.
Escala exige outra " arquitetura" empresarial
Ainda no painel, Eduardo, fundador de uma operação do setor de vestuário cuja principal marca é a Romance, apresentou uma trajetória de mais de três décadas de atividade empresarial.
Segundo números compartilhados durante o evento, o negócio reúne aproximadamente 1,6 mil colaboradores, diferentes unidades produtivas e uma rede superior a 250 mil revendedoras, com presença no Brasil e em outros países.
Além da dimensão da operação, sua participação trouxe para o debate a importância de referências externas. Benchmarking, participação de empresários em conselhos e troca de experiências com outras lideranças foram mencionados como parte da construção do negócio.
A discussão mostra como os desafios administrativos se alteram conforme uma empresa cresce. Em estruturas menores, muitas decisões permanecem diretamente concentradas no proprietário.
À medida que o número de profissionais, mercados e processos aumenta, a mesma empresa passa a depender de sistemas de controle, governança, especialização e delegação.
Escala, portanto, não significa apenas crescer em faturamento, produção ou número de funcionários, mas sim, significa também mudar a arquitetura de decisão.
Economia como informação de gestão
A jornalista e comentarista econômica Giane Guerra deslocou a análise para fatores externos às empresas.
Inflação, juros, câmbio, endividamento, infraestrutura e comércio exterior estiveram entre os assuntos apresentados.
A principal contribuição desse bloco esteve em aproximar indicadores econômicos de decisões empresariais cotidianas.
Taxas de juros interferem em crédito e investimento, inflação altera custos e consumo, câmbio modifica relações de importação e exportação, infraestrutura afeta competitividade, mudanças regionais interferem em circulação de pessoas, investimentos imobiliários e desenvolvimento de novos mercados.
Ao fazer referência à conhecida comparação entre um copo “meio cheio” e “meio vazio”, Giane apresentou uma formulação objetiva: o copo está pela metade.
A frase sintetizou uma postura de análise baseada primeiro no dado.
A jornalista retomou ainda diferentes períodos de instabilidade acompanhados ao longo de sua trajetória profissional, entre eles a crise financeira internacional de 2008, a recessão brasileira, a pandemia e as enchentes no Rio Grande do Sul.
Cada episódio teve características próprias. Em comum, demonstraram como fatores externos podem alterar projeções empresariais rapidamente.
O mapa econômico do Estado também está mudando
A apresentação de Giane também abordou movimentos relacionados ao desenvolvimento econômico do Rio Grande do Sul.
Infraestrutura, logística, energia, tecnologia, comércio exterior e novos polos regionais apareceram na análise.
Entre os temas tratados estiveram as relações comerciais com União Europeia e Índia, novos investimentos ligados a tecnologia e data centers, infraestrutura ferroviária e hidroviária, produção de biocombustíveis e mudanças econômicas observadas em determinadas regiões do Estado.
O litoral gaúcho, por exemplo, foi analisado não apenas sob a perspectiva do turismo, mas a partir do avanço do mercado imobiliário, dos serviços e da instalação de novas estruturas.
A região Norte também apareceu associada a movimentos relacionados ao agronegócio, educação, indústria e novos investimentos.
Para empresas, acompanhar esse tipo de mudança não significa tentar prever com precisão o futuro econômico, é ampliar a visõa sob a lógica da qualidade das informações disponíveis antes de decidir sobre expansão, investimento ou entrada em novos mercados.
Branding além do logotipo
A relação entre estratégia e percepção foi aprofundada por Beatriz Valesio, responsável pelo conteúdo relacionado a branding.
A apresentação começou pela distinção entre identidade visual e marca.
Logotipo, cores, tipografia e outros códigos visuais são elementos de identificação. A marca, porém, é construída a partir de um conjunto mais amplo de percepções, experiências e associações.
Beatriz relacionou o valor de uma marca à sua capacidade de motivar uma escolha. A definição retira o branding de uma discussão estética e o aproxima diretamente da competitividade.
Em mercados com produtos e serviços semelhantes, reconhecimento, confiança e preferência interferem na decisão do consumidor.
Isso também significa que uma empresa pode possuir identidade visual consistente sem necessariamente possuir uma marca forte. A força surge quando determinados significados passam a ser associados de maneira recorrente à organização.
A compra já não acontece em linha reta
Outro aspecto apresentado foi a transformação da jornada do consumidor.
O tradicional funil de marketing ainda serve como modelo de análise, mas deixou de representar a maneira como muitas decisões são formadas.
Um consumidor pode descobrir uma marca por uma publicação, reencontrá-la meses depois, receber uma indicação, pesquisar avaliações, visitar um ponto de venda e somente então decidir pela compra ou abandonar o processo e retomá-lo. A multiplicação desses pontos de contato aumenta a importância da consistência.
Uma organização que apresenta mensagens completamente diferentes em cada canal dificulta o próprio reconhecimento.
Consistência, porém, não significa repetição mecânica, mas manter coerência sobre aquilo que a marca pretende representar.
Do produto ao valor percebido
Beatriz também abordou a diferença entre apresentar características e comunicar benefícios.
Um dos exemplos apresentados envolveu um produto infantil.
Ele poderia ser descrito por sua composição e suas propriedades ou ser relacionado à situação em que seria utilizado, aproximando a comunicação da rotina concreta do consumidor.
O produto permanece o mesmo, a percepção de valor é que se altera.
Essa distinção mostra a aproximação cada vez maior entre branding, comunicação e estratégia comercial.
Em categorias nas quais características podem ser rapidamente reproduzidas por concorrentes, a forma como a empresa constrói significado em torno da oferta passa a ter influência maior sobre diferenciação.
Ao final da cobertura, a principal leitura do Pense como Líder 2026 esteve na dificuldade crescente de separar os diferentes fatores que interferem na gestão. Sucessão depende de governança e comunicação, crescimento exige mudanças de estrutura, a comunicação influencia vendas e reputação,o ambiente econômico afeta investimento e planejamento, a construção de marca interfere na percepção de valor e a qualidade da gestão de pessoas determina quanto conhecimento e responsabilidade uma empresa é capaz de distribuir.
Foi sob esse ângulo que acompanhei o Pense como Líder, a cobertura permitiu observar como assuntos aparentemente diferentes convergem para uma mesma questão empresarial: a capacidade das organizações de estruturar decisões em um ambiente no qual pessoas, comunicação, mercado e contexto econômico estão cada vez mais conectados.
Evento PENSE COMO LÍDER.
Cobertura: revista LADIES
Data: 13 de agosto de 2026
Local: Auditório Central do Colégio Teutônia |Teutônia/RS
Idealização: Maria Lúcia Griebeler
